De pai para filho – só três a cada 10 empresas sobrevivem ao processo de sucessão
Em Goiânia, existem mais de 26 mil empresas com mais de 30 anos, que vivem este momento delicado. Há filhos que não querem dedicar-se ao mesmo negócio; outros assumem, mas não modernizam o negócio
Goiânia, uma capital jovem e planejada, tem sido o berço de inúmeros grupos econômicos que surgiram nas primeiras décadas da cidade, e que contribuíram para seu desenvolvimento econômico e cultural. De acordo com informações da Junta Comercial do Estado de Goiás (Juceg), existem atualmente 26.769 empresas com mais de 30 anos de atividade no Estado.
Hoje, estas empresas pioneiras estão passando pelo processo de sucessão, ou seja, momento em que os fundadores estão passando o bastão para as novas gerações. O momento de transição é desafiador. De acordo com o Índice Global de Empresas Familiares, da PwC, apenas 36% das empresas desse tipo vão à 2ª geração. Esse número é ainda menor em relação às demais gerações: 19% sobrevivem à terceira e, somente, 7%, à quarta geração.
Entre os motivos para o insucesso estão o fato de que nem sempre os filhos querem assumir os negócios dos pais. Por outro lado, há os sucessores que assumem, mas sem modernizar o negócio ou adotar condutas de gestão profissional. Os sucessores também não vivem a mesma realidade do fundador no início do negócio, e isto também influencia na forma como eles exercem o empreendedorismo.
“Todos estes fatores precisam ser tratados na gestão. Governança corporativa é disciplina, regra, processo. Essa estrutura permite que as decisões tomadas sejam mais pautadas no mercado e menos desapegadas de questões emocionais que envolvem todo negócio familiar. Até mesmo a contratação de um parente é observada segundo os critérios técnicos, exclusivamente”, salienta Marcelo Camorim, especialista em sucessão familiar e implantação de governança corporativa em empresas.
Para o consultor, as empresas familiares precisam se transformar em famílias empresárias. Em outras palavras, os sucessores precisam ter uma visão de longo prazo, na qual o interesse coletivo prevalece frente ao individual.
O estudo da PwC mostra que apenas 24% dos membros da geração atual no comando das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão robusto, o que é prejudicial aos negócios. “O mercado mudou, não é o mesmo de décadas atrás. O plano de sucessão prepara os novos gestores para este cenário”, diz.
Case
Camorim está implantado atualmente o plano de sucessão do Grupo Soares, em Goiânia. Neste processo, a holding, que tem 57 anos de história e atua nos ramos de material de construção, na incorporação imobiliária, na agropecuária e na tecnologia, criou o Conselho de Administração e Conselho de Família, através do qual os herdeiros do negócio – cinco irmãos – acompanham no Conselho de Família as decisões estratégicas e resultados do Grupo.
Já o Conselho de Administração tem um conselheiro da família eleito pelos demais e outros dois conselheiros independentes, contratados para tal finalidade. Juntos, eles acompanham a gestão das empresas do grupo. Camorim é o atual presidente do Conselho de Administração. “Toda esta estruturação visa criar um ambiente em que as decisões relacionadas aos negócios com base em um equilíbrio. A experiência da família conta, mas ela precisa ser balizada pelo mercado”, diz.
Outra medida importante de gestão foi a contratação de auditorias independentes de renome internacional para auditoria nos balanços das empresas do Grupo e prestação de contas tanto ao Conselho de Administração quanto para o mercado. “Elas trazem transparência e credibilidade tanto perante os sócios do negócio”, explica. Há três anos, o grupo conta com as auditorias internacionais Russell Bedford e Grant Thornton. As duas fazem um rodízio no serviço, gerando um debate produtivo nas questões financeiras.
O planejamento a longo prazo é outra preocupação da equipe de gestão, que já começa a preparar a terceira geração para o futuro. O Grupo Soares implementou o Encontro da Terceira Geração. Camorim, que foi o âncora deste encontro, explica que o objetivo não é prepará-los para serem futuros executivos do negócio, mas que aprendam, enquanto integrantes do Conselho de Família, a fazer as perguntas certas para o Conselho de Administração.
“Muitos herdeiros têm outros projetos profissionais, mas terão, de alguma forma, de cuidar do negócio familiar. O objetivo é prepará-los com os princípios da gestão profissional em que a gente delega as tarefas para uma equipe capacitada e faz as perguntas certas para checar se o negócio está sendo bem conduzido”, explica Camorim.
Sobre o Grupo Soares
O Grupo Soares reúne empresas no segmento de materiais de construção, incorporação imobiliária, agronegócio, e está comprometido com a excelência. Sua história começou em 1967 e, desde então, vem acompanhando a evolução do mercado, primando pelas boas práticas de gestão e a busca por inovação.
